超越蘋果、帶微軟市值攀升全球第1,納德拉如何讓大象跳起舞來?

by:山謬
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本文經授權轉載自友站數位時代文/ 陳君毅 

10月15日

《你為什麼不想當微軟的執行長?(Why You Don't Want to Be Microsoft CEO)》是《彭博(Bloomberg)》2014年1月所發布的文章。當時微軟第2任執行長史蒂夫・鮑爾默(Steve Ballmer)交出大位,媒體竭盡所能嘗試找尋這家1975年創立的科技巨頭下一位繼任者。

後來的故事就廣為人知了,在眾人意外中,薩蒂亞.納德拉(Satya Nadella)上台接管了微軟,在位5年的時間就被《財富(Fortune)》評選2019年「年度企業家(Businessperson of the Year)」冠軍。

在2021年6月,微軟更成為繼蘋果之後,美國第2家市值超過2兆美元的上市公司。同月,納德拉獲得董事會一致通過,接替獨立董事約翰・湯普森(John Thompson)兼任微軟董事長的職務。截至2021年9月,微軟的市值從納德拉接手時的3,116億美元,跳躍性地成長了6倍以上,達到2.29兆美元。

納德拉翻轉了微軟,甚至讓大象跳起了舞來。

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對於這位新任微軟執行長,許多人會用「同理心、溫柔」等形容詞來形容他。

路透社/達志影像

改變第1步:認清現實——跳脫以微軟為中心的思維,成為「賦能者」

翻開納德拉的人生,就像是典型的印度裔成功人士模板:出生於印度公務員家庭,夢想成為板球選手,在接觸電腦後轉換人生方向,大學攻讀電腦科學,到美國進修並移民,並於20幾歲時加入微軟,一路攀登到微軟最高的寶座。

但是讓他與科技巨頭執行長截然不同的,不是國籍、膚色、學歷,而是性格。自納德拉嶄露頭角以來,同理心、溫柔等詞彙就常伴在他左右,並有勇氣拋棄捨我其誰的中心思想,轉換微軟的帝王性格。

納德拉的非典型從上任後的第一個記者會能觀察一二。那是他首次以執行長的身份公開露面,雖然被媒體形容成「一改鮑爾默風格」:沒有好大喜功的聲光效果,但納德拉在會中宣布了適用於蘋果iPad的第一個Office版本,說來簡單,但卻代表微軟踏入了新的方向,不再以自我為一切的中心運作。儘管軟體一定在他掌舵之前就已經開始開發,但由納德拉來發布別具意義。

改變微軟天條 不再以Windows為中心

不只如此,他也膽敢親手撕掉微軟的天條。

比爾蓋茲宣言:「讓每一個家庭、每一張桌子上,都有一台運行著微軟軟體的PC。」一直以來都是所有微軟人的使命。20多年的時間,的確每一個人都擁有電腦了,沒想到的是,更多人更離不開的是掌上的手機,與微軟沒什麼關聯,就連比爾蓋茲都說:「PC已不再是多數用戶常用的唯一電腦,甚至不是最主要的裝置。」

所以納德拉親手撕掉了微軟的天條,為微軟寫下新的宣言:「賦能地球上每一個人、每一個組織,讓他們成就不凡。」這一次微軟不再唯我獨尊,而是賦能者,就連比爾蓋茲都說:「微軟在納德拉的領導下,跳脫了純以Windows為中心的思維。」

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漫畫家曾經比喻,微軟員工間的關係就像是拿著槍互相指著彼此的敵人。

歐新社/達志影像

改變第2步:植入同理心DNA——讓同事不再針鋒相對,也更了解客戶需求

而同理心則是貫穿納德拉行事的準則,他於著作《刷新未來(Hit Refresh)》中也提到:「新科技以前所未有之勢顛覆現狀,同理心特別重要可貴。」家人正是我們來到世上所遇到的第一批重要的人,家庭也是學習同理心之地。

納德拉的兒子贊恩(Zain Nadella)在出生時,因缺氧窘迫需要緊急剖腹生產,導致重度腦性麻痺,必須依賴輪椅與家人的照顧。長時間跟贊恩相處,讓納德拉學會用贊恩的視角看世界,把這份柔軟帶進微軟,微軟開放了,不再跟同業壁壘分明,內部也不再劍拔弩張。

曾有漫畫家畫出科技巨頭們的組織圖,其中微軟那張圖,公司內的組織互相拿槍指著對方,沒有比這更貼切形容過往微軟內部的緊張氛圍。但是微軟的員工為什麼彼此對立?原因來自績效考核制度,為了凸顯自我的優秀,最簡單的方式就是批評,並避免提出任何異想天開的點子。

合作取代競爭,力量更強大

要讓這群優秀科技人卸下心房,納德拉要求高階主管閱讀《非暴力溝通(Nonviolent Communication)》,這是一篇關於懷抱同理心合作的論文,這也意味納德拉要用不同於比爾蓋茲、鮑爾默的管理方式,用合作取代競爭,力量反而更強大。

「我們必須培養更深的同理心,理解客戶未說出口、未被滿足的需求。」為了塑造團隊感,納德拉把不同部門員工打散,組成一個個小團體,由一位產品經理帶隊。思考模式轉變成「客戶」和「微軟」,不必再彼此競爭,才能培養同理心。

納德拉曾說:「在2014年2月冷颼颼的那一天,董事會宣布我將擔任執行長的那一刻起,我就把改造公司文化列為首要任務。」已故的當代管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)說過:「文化把策略當早餐吃(Culture eats strategy for breakfast.)。」也就是說企業文化的影響力遠勝策略方向,納德拉一改微軟為中心的思考方式,並把同理心帶入企業文化中,在商業數據上也取得亮眼的表現。

2021年7月,微軟公布2021會計年度第4季財報,營收達462億美元,年增21%,淨利更高幅度成長了47%。股價方面,從納德拉接手以來,微軟股價在7年時間飆漲,微軟市值也隨之成長了6倍以上。

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納德拉接棒以來,微軟的股價翻倍成長。

合作廠商

此時必須回頭看納德拉接棒的那一年,2014年微軟可說是處於2000年網際網路泡沫之後最黑暗的時刻。雖然,微軟仍是一家相當賺錢的公司,甚至在鮑爾默任職執行長期間,營收還大幅成長了3倍、獲利成長了兩倍,但資本市場並不買帳,微軟股價一度跌破20美元,證明了投資人對於微軟的前景充滿疑慮。

從《快速企業(FastCompany)》引述研調機構Jackdaw分析師道森(Jan Dawson)對於微軟的評價,可更了解癥結所在:「微軟沒有倒閉的問題,只是他們是否會跌入永久衰退的泥沼。」

在當時,整個科技產業正從個人電腦轉向行動端,更精確的說法,是蘋果靠著iPhone、Google靠著Android,一口一口咬下微軟Windows轉型失利未能獲得的行動市場。

從數據面來看,Windows Phone的市占率跌到4%以下,更別說Surface遭遇難關、搜尋引擎Bing乏人問津,連電腦作業系統Windows 8也是負評連連。在個人電腦時代叱詫風雲的微軟,邁向行動世界的表現差強人意。

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上任後,納德拉大膽收購了社群平台Linkedin、原始碼平台Github等服務,為微軟開拓出許多全新的商業領域。

歐新社/達志影像

改變第3步: 專注成長——裁撤手機業務,全力發展雲端

但要從泥沼中爬出,有同理心還不夠,心態上也必須作出轉變。納德拉曾提到,卡蘿.德威克(Carol Dweck)的《心態致勝(Mindset)》對他來說至關重要。

書中提到了兩種思考方式,擁有固定思維模式的人,會堅持於參與自己擅長的技能能發揮的活動,因害怕風險不願意嘗試新事物;而專注於成長的人,就算知道不一定會成功,還是把學習新事物當作使命。

這本書意外適合用來描述微軟。PC是微軟能夠大展拳腳的領域,但受限於固定思維模式,讓微軟無法踏出新的一步,把目標放在成長,才是關鍵。也因為微軟能放下以自身為中心的執念,才可以與其他科技公司合作,把最好的產品帶給客戶,而不是為了自尊、推開成長的可能性。

裁手機、刪預算、重開Surface、投資AR 雲端列第一優先

納德拉上任後接連裁撤了手機業務、刪減Windows部門的預算、重新開啟了Surface產品線、投入了擴增實境設備HoloLens。其中最關鍵的布局,是納德拉「雲端優先(Cloud First)」的戰略,奠定了微軟重獲資本市場追捧的主因。

不只有商業雲,微軟還把最強明星產品Office也搬上了雲端。2020年微軟雲端相關業務貢獻了595億美元的營收,超越了亞馬遜AWS的454億美元,雖然涵蓋範圍較廣,包含相關的App與服務,微軟仍搶下雲端龍頭寶座。

過去7年以來,微軟在納德拉的領導下也進行了許多關鍵性的收購,2016年以262億美元買下職業社群平台LinkedIn、以75億美元收編原始碼託管服務平台GitHub,再砸了75億美元併購遊戲開發商貝塞斯達母公司ZeniMax。LinkedIn為微軟帶來強大的用戶數據庫、在收購GitHub之前,微軟已經默默地成為該站上貢獻最多開源專案的企業,而在遊戲領域的併購,也替微軟拓展出更廣闊的領域。

今年 6月,微軟發表了全新的Windows 11,當中與Android攜手合作的功能就相當有「納德拉風」。影片為Windows 11的介紹影片。

在2021年6月,微軟宣布了全新的作業系統Windwos11,很「納德拉風格」地大力擁抱了Android系統,宣布攜手亞馬遜應用程式商店,讓Windows11將可運行Android App。如同微軟開發iOS專用的Office版一樣,這一次,要讓Windows也能提供使用者需要的功能,儘管那本身不是微軟所開發的資產。

微軟的DNA已經被納德拉更新了,一家願意與他人結合,提供客戶、消費者最好體驗的科技公司——大象真正跳起了舞。

如果去看納德拉公開場合的演說,常會發現他非常喜歡引用詩句,他曾引用諾貝爾文學獎得主湯瑪斯・史坦納・艾略特(T.S. Eliot)的一首詩:「我們將不停止探索,而一切探索的最後,終將回到起點,這時才算第一次認識它。」納德拉所領導的微軟將不停地探索,至少在他擔任執行長任內,想必會反覆回到原點,思考微軟的目標,是讓所有人成就不凡。


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