改變第1步：認清現實——跳脫以微軟為中心的思維，成為「賦能者」
翻開納德拉的人生，就像是典型的印度裔成功人士模板：出生於印度公務員家庭，夢想成為板球選手，在接觸電腦後轉換人生方向，大學攻讀電腦科學，到美國進修並移民，並於20幾歲時加入微軟，一路攀登到微軟最高的寶座。
但是讓他與科技巨頭執行長截然不同的，不是國籍、膚色、學歷，而是性格。自納德拉嶄露頭角以來，同理心、溫柔等詞彙就常伴在他左右，並有勇氣拋棄捨我其誰的中心思想，轉換微軟的帝王性格。
納德拉的非典型從上任後的第一個記者會能觀察一二。那是他首次以執行長的身份公開露面，雖然被媒體形容成「一改鮑爾默風格」：沒有好大喜功的聲光效果，但納德拉在會中宣布了適用於蘋果iPad的第一個Office版本，說來簡單，但卻代表微軟踏入了新的方向，不再以自我為一切的中心運作。儘管軟體一定在他掌舵之前就已經開始開發，但由納德拉來發布別具意義。
改變微軟天條 不再以Windows為中心
不只如此，他也膽敢親手撕掉微軟的天條。
比爾蓋茲宣言：「讓每一個家庭、每一張桌子上，都有一台運行著微軟軟體的PC。」一直以來都是所有微軟人的使命。20多年的時間，的確每一個人都擁有電腦了，沒想到的是，更多人更離不開的是掌上的手機，與微軟沒什麼關聯，就連比爾蓋茲都說：「PC已不再是多數用戶常用的唯一電腦，甚至不是最主要的裝置。」
所以納德拉親手撕掉了微軟的天條，為微軟寫下新的宣言：「賦能地球上每一個人、每一個組織，讓他們成就不凡。」這一次微軟不再唯我獨尊，而是賦能者，就連比爾蓋茲都說：「微軟在納德拉的領導下，跳脫了純以Windows為中心的思維。」
改變第2步：植入同理心DNA——讓同事不再針鋒相對，也更了解客戶需求
而同理心則是貫穿納德拉行事的準則，他於著作《刷新未來（Hit Refresh）》中也提到：「新科技以前所未有之勢顛覆現狀，同理心特別重要可貴。」家人正是我們來到世上所遇到的第一批重要的人，家庭也是學習同理心之地。
納德拉的兒子贊恩（Zain Nadella）在出生時，因缺氧窘迫需要緊急剖腹生產，導致重度腦性麻痺，必須依賴輪椅與家人的照顧。長時間跟贊恩相處，讓納德拉學會用贊恩的視角看世界，把這份柔軟帶進微軟，微軟開放了，不再跟同業壁壘分明，內部也不再劍拔弩張。
曾有漫畫家畫出科技巨頭們的組織圖，其中微軟那張圖，公司內的組織互相拿槍指著對方，沒有比這更貼切形容過往微軟內部的緊張氛圍。但是微軟的員工為什麼彼此對立？原因來自績效考核制度，為了凸顯自我的優秀，最簡單的方式就是批評，並避免提出任何異想天開的點子。
合作取代競爭，力量更強大
要讓這群優秀科技人卸下心房，納德拉要求高階主管閱讀《非暴力溝通（Nonviolent Communication）》，這是一篇關於懷抱同理心合作的論文，這也意味納德拉要用不同於比爾蓋茲、鮑爾默的管理方式，用合作取代競爭，力量反而更強大。
「我們必須培養更深的同理心，理解客戶未說出口、未被滿足的需求。」為了塑造團隊感，納德拉把不同部門員工打散，組成一個個小團體，由一位產品經理帶隊。思考模式轉變成「客戶」和「微軟」，不必再彼此競爭，才能培養同理心。
納德拉曾說：「在2014年2月冷颼颼的那一天，董事會宣布我將擔任執行長的那一刻起，我就把改造公司文化列為首要任務。」已故的當代管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）說過：「文化把策略當早餐吃（Culture eats strategy for breakfast.）。」也就是說企業文化的影響力遠勝策略方向，納德拉一改微軟為中心的思考方式，並把同理心帶入企業文化中，在商業數據上也取得亮眼的表現。
2021年7月，微軟公布2021會計年度第4季財報，營收達462億美元，年增21％，淨利更高幅度成長了47％。股價方面，從納德拉接手以來，微軟股價在7年時間飆漲，微軟市值也隨之成長了6倍以上。
此時必須回頭看納德拉接棒的那一年，2014年微軟可說是處於2000年網際網路泡沫之後最黑暗的時刻。雖然，微軟仍是一家相當賺錢的公司，甚至在鮑爾默任職執行長期間，營收還大幅成長了3倍、獲利成長了兩倍，但資本市場並不買帳，微軟股價一度跌破20美元，證明了投資人對於微軟的前景充滿疑慮。
從《快速企業（FastCompany）》引述研調機構Jackdaw分析師道森（Jan Dawson）對於微軟的評價，可更了解癥結所在：「微軟沒有倒閉的問題，只是他們是否會跌入永久衰退的泥沼。」
在當時，整個科技產業正從個人電腦轉向行動端，更精確的說法，是蘋果靠著iPhone、Google靠著Android，一口一口咬下微軟Windows轉型失利未能獲得的行動市場。
從數據面來看，Windows Phone的市占率跌到4％以下，更別說Surface遭遇難關、搜尋引擎Bing乏人問津，連電腦作業系統Windows 8也是負評連連。在個人電腦時代叱詫風雲的微軟，邁向行動世界的表現差強人意。
改變第3步： 專注成長——裁撤手機業務，全力發展雲端
但要從泥沼中爬出，有同理心還不夠，心態上也必須作出轉變。納德拉曾提到，卡蘿．德威克（Carol Dweck）的《心態致勝（Mindset）》對他來說至關重要。
書中提到了兩種思考方式，擁有固定思維模式的人，會堅持於參與自己擅長的技能能發揮的活動，因害怕風險不願意嘗試新事物；而專注於成長的人，就算知道不一定會成功，還是把學習新事物當作使命。
這本書意外適合用來描述微軟。PC是微軟能夠大展拳腳的領域，但受限於固定思維模式，讓微軟無法踏出新的一步，把目標放在成長，才是關鍵。也因為微軟能放下以自身為中心的執念，才可以與其他科技公司合作，把最好的產品帶給客戶，而不是為了自尊、推開成長的可能性。
裁手機、刪預算、重開Surface、投資AR 雲端列第一優先
納德拉上任後接連裁撤了手機業務、刪減Windows部門的預算、重新開啟了Surface產品線、投入了擴增實境設備HoloLens。其中最關鍵的布局，是納德拉「雲端優先（Cloud First）」的戰略，奠定了微軟重獲資本市場追捧的主因。
不只有商業雲，微軟還把最強明星產品Office也搬上了雲端。2020年微軟雲端相關業務貢獻了595億美元的營收，超越了亞馬遜AWS的454億美元，雖然涵蓋範圍較廣，包含相關的App與服務，微軟仍搶下雲端龍頭寶座。
過去7年以來，微軟在納德拉的領導下也進行了許多關鍵性的收購，2016年以262億美元買下職業社群平台LinkedIn、以75億美元收編原始碼託管服務平台GitHub，再砸了75億美元併購遊戲開發商貝塞斯達母公司ZeniMax。LinkedIn為微軟帶來強大的用戶數據庫、在收購GitHub之前，微軟已經默默地成為該站上貢獻最多開源專案的企業，而在遊戲領域的併購，也替微軟拓展出更廣闊的領域。
今年 6月，微軟發表了全新的Windows 11，當中與Android攜手合作的功能就相當有「納德拉風」。影片為Windows 11的介紹影片。
在2021年6月，微軟宣布了全新的作業系統Windwos11，很「納德拉風格」地大力擁抱了Android系統，宣布攜手亞馬遜應用程式商店，讓Windows11將可運行Android App。如同微軟開發iOS專用的Office版一樣，這一次，要讓Windows也能提供使用者需要的功能，儘管那本身不是微軟所開發的資產。
微軟的DNA已經被納德拉更新了，一家願意與他人結合，提供客戶、消費者最好體驗的科技公司——大象真正跳起了舞。
如果去看納德拉公開場合的演說，常會發現他非常喜歡引用詩句，他曾引用諾貝爾文學獎得主湯瑪斯・史坦納・艾略特（T.S. Eliot）的一首詩：「我們將不停止探索，而一切探索的最後，終將回到起點，這時才算第一次認識它。」納德拉所領導的微軟將不停地探索，至少在他擔任執行長任內，想必會反覆回到原點，思考微軟的目標，是讓所有人成就不凡。
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