被同事指正到哭還要說謝謝,「恐懼文化」為何讓Netflix更棒?

by:徽徽
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本文經授權轉載自友站數位時代文/ 陳建鈞 

在Netflix執行長暨共同創辦人里德.海斯汀眼中,企業應該是一支菁英球隊,員工間互相扶持合作,同事被淘汰時也能毫不動搖。一支球隊若想持續奪冠,就必須一直聘用最優秀的球員。

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2001年,還在萌芽階段的Netflix遇上網路泡沫化和 911事件,讓他們不得不裁員三分之一,然而瘦身後的Netflix並沒有如預想般的士氣低迷,反而煥然一新。

路透社/達志影像

全世界因新冠狀病毒(COVID-19,俗稱武漢肺炎)陷入困頓之際,Netflix不僅超越HBO、獲得美國電視圈最高榮譽「艾美獎」160項提名,今年上半年用戶成長更達到去年全年度水準;今年以來,股價飆漲逾6成。

或許是近20年前撐過艱困危機的經驗,Netflix淬鍊出的企業文化,讓他們在疫情下適應良好。回到2001年,正處起步階段的Netflix,先是遇上爆發網路泡沫,911事件也隨後到來,這間時運不濟的新創立刻陷入營運危機,必須裁員3分之1。

執行長暨共同創辦人里德.海斯汀(Reed Hastings)原先擔憂隨著裁員大限將至,愈加沉重的工作會打擊團隊士氣。結果卻完全相反,去蕪存菁後的公司變得煥然一新,團隊充滿了熱情、活力與新想法,這次經驗也成為多年來海斯汀管理Netflix的哲學基礎——致力打造一支完美球隊。

海斯汀相信, 企業應該是一支菁英球隊,員工間互相扶持合作,同事被淘汰時也能毫不動搖。一支球隊若想持續奪冠,就必須一直聘用最優秀的球員。

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Netflix給員工高薪和龐大的自由度,然而一旦表現不如預期,就會被毫不留情地辭退。

路透社/達志影像

跟科技巨頭搶人才,待遇好卻不開獎金

Netflix為延攬一流員工,祭出高薪與Google、蘋果及Facebook爭搶工程師;也不吝重金挖角好萊塢的頂尖創意高管,因此帶來一部又一部的熱賣作品。

不發放任何獎金,Netflix對人才祭出的待遇只有基本的薪水,因為海斯汀認為,獎金最終只會鼓勵錯誤的文化,例如主管擔心獎金縮水而不願大膽改革,他必須保證人才不會因冒險創新而面臨財務損失的風險。在組織運作上,Netflix也賦予員工龐大的自主空間,如同教練會為比賽制定致勝方針,但不會完全掌控球員在場上的一舉一動;海斯汀鼓勵員工為公司的最大利益自由行動,即使是推翻他的決策。

既然獲得明星球員等級的薪水與自由度,員工也被要求表現出同樣的高規格,倘若無法達成任務,便會毫不留情被辭退。海斯汀形容,「這就像被奧運代表隊淘汰一樣,傾盡全力訓練卻被刷掉,雖然很讓人難過,但這一點也不丟臉,你鼓起勇氣嘗試了。」

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海斯汀對領先對手信心滿滿,他曾說:「相信我們能最好地服務用戶,並且比HBO或迪士尼更快創新,因為他們冗贅的內部流程將會拖慢發展腳步。」

美聯社/達志影像

然而,Netflix殘酷的優勝劣敗環境,也被一位前高管形容是「恐懼的文化」。年度績效考核時,員工必須分組圍坐,當面指出彼此需要改進的地方,使得數小時的會議過程中,往往有人泣不成聲,「你仍必須向大家說『謝謝,你們的意見會讓我更進步。』」這位前高管透露。

過去10年來,Netflix的訂戶數已成長8倍之多,而疫情爆發後,好萊塢電影難產、院線停擺,全球串流影音服務依然欣欣向榮,Netflix全球訂戶數每月成長200萬人,朝著2億訂戶的大關持續邁進;不過,大批競爭對手鐵蹄壓境,迪士尼的Disney+轟動全球、華納媒體及NBC環球也各自推出HBO Max、Peacock應戰。

縱然海斯汀再三強調,他們已與亞馬遜Prime Video競爭十餘年,並非從未經歷考驗的溫室花朵,但也不得不承認新銳競爭者──尤其是Disney+帶來的威脅,迪士尼的重量級IP與作品陣容快速吸引了觀眾目光。

Disney+推出後僅花5個月就獲得5,000萬訂戶,這是Netflix用上7年時間才達到的成績。海斯汀對領先對手信心滿滿,「相信我們能最好地服務用戶,並且比HBO或迪士尼更快創新,因為他們冗贅的內部流程將會拖慢發展腳步。」


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