日本啤酒市場跌至全盛期6成水準!麒麟、朝日兩大啤酒品牌如何力挽狂瀾?

by:徽徽
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本文經授權轉載自友站食力文/ 商社男的外食迷宮 

在某會議上,談論到關於策略這一件事,策略其實有時候跟營業項目很類似,一不留意也是會把營業項目當成是這家公司的策略來看待。

要如何分辨策略跟營業項目?不是最嚴謹,但用最快速並且簡單的話來說,營業項目就是大部分你的同業正在做的事,而策略則是走你的同業沒有放主力在耕耘的路。最近剛好看到日本的KIRIN麒麟啤酒,跟ASAHI朝日啤酒的新聞,覺得這2家公司就是一個用來説明策略的好例子......

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隨著日本啤酒市場衰退,老字號的日本啤酒公司也紛紛踏上不一樣的路。

路透社/達志影像

日本啤酒市場衰退  僅達全盛期66%水準

在進入策略之前,先來説明一下日本國内的啤酒市場。應該不少人都會有日本人還蠻愛喝啤酒的主觀印象,這個可能是受到日劇或是媒體裡面,上班族下班之後,時常跟同事到外面喝一杯劇情的影響。過去或許是如此,但這幾年情況開始出現變化。

日本在統計啤酒市場時,除了會使用金額,或是容積之外,日本還會使用出貨箱數來形容市場的規模。日本的啤酒系產品的年度出貨箱數在1994年達到巔峰的5億7千萬箱之後,年年衰退,一直到現在的2019年,跌破4億箱,來到3億8千萬箱的水準,這是全盛時期的66%水準。

1994年的高峰,到現在啤酒出貨箱數的大幅衰退,應該可以推測啤酒系產品在日本市場上,應該是有陸續遇到影響經營活動的市場因素,那到底是哪些市場因素讓啤酒市場產生如此大的變化呢?

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過去,日本上班族總給了下班喜歡小酌一杯的印象,但隨著飲食和消費習慣的不同,熱愛下班喝一杯的上班族人數已經大幅下滑。

路透社/達志影像

日本啤酒主力消費人口數量衰退

日本人口在1995年,總人口為1億2千萬人,而在2019年,總人口也是1億2千萬人,看起來總人口沒變化?差不多?但再讓我們看一下裡面的年齡分佈,消費中心15~64歳人口的占比,這個比例從1995年的69%,到2019年變成59%,這10%就差了大約1千1百萬人,大約就是台灣人口的一半,又因爲每年的出生人口一直在下降,所以黃金消費年齡層可能少的更多,消費人口消失那麽多,當然出貨箱數不減少也很難。

日本飲酒消費習慣變化  飲酒頻率下降

再來說到消費習慣的變化,根據日本問券公司所做的飲酒頻率調查,從2009年到2018年,可以顯著看到日本消費者在飲酒消費習慣上的變化,針對你在過去7天内喝多少次酒的問題,在2009年回答7天内幾乎都不喝的受訪者百分比為16.7%,而這個都不喝的比例,在2018年成長到27%,越來越多人不喝酒了,隨著生活的多元跟選擇的多樣,年輕人口距離酒精產品越來越遠了。

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在日本,從國外進口的啤酒來勢洶洶,連帶也使老牌日本啤酒推出價格比較低廉的發泡酒。

路透社/達志影像

低價啤酒崛起  讓啤酒平均售價提升遇到極限

另外在售價面,對啤酒公司也沒有什麽加分的元素,360毫升啤酒價格在1994年之前,大約都維持在日幣300元以上,但1993年開始,當時的大榮超市開始進口比利時的低價啤酒,330毫升的價格只賣日幣128元,再加上1994年開始,日本的啤酒廠商也開始推出可以適用比較低稅金的發泡酒,發泡酒當時的售價大約落在日幣170元上下,這個讓原本一瓶在日幣300元的啤酒價格開始下跌。

根據日本政府的小売物価(編註:零售價)統計調査,2019年的啤酒價格已經滑到一瓶200元的水準。低價格的進口啤酒,發泡酒等低價啤酒的崛起,這些因素讓啤酒的平均售價要再提升已經遇到了極限。

當看到顧客總人數在減少,使用你的產品的人數也越變越少,平均銷售價格的趨勢也從左上往右下的下滑,公司的營業額要維持也困難,如果你是啤酒公司的經營者,你會做什麽呢?

再回到本文一開頭的營業項目以及策略的話題,KIRIN麒麟啤酒跟ASAHI朝日啤酒這2家公司,基本上都是營業項目為銷售啤酒以及飲料爲主的公司,但這兩家在所謂走同業沒有放主力在耕耘的路,在「策略」上的發展可是跟對手非常不一樣的。

在談這2家公司的「策略」時,爲了能更容易連接到實際的營運,我們就用消費零售的基礎公式,營業額 = 來客數 x 客單價,這2個面相來看KIRIN麒麟跟ASAHI朝日,這2家公司分別在策略上,如何把經營主力壓在跟對方完全不同的路上。

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面對國內啤酒市場的萎縮,日本KIRIN麒麟啤酒選擇勇於踏出舒適圈,往高收益的醫藥事業前進。

路透社/達志影像

KIRIN麒麟啤酒:轉向高單價高利益的醫藥事業

從客單價來看,KIRIN麒麟啤酒在策略上如何走出跟其他啤酒公司不同的路?

KIRIN麒麟在最近一期各事業的事業利益整體合計約2077億日幣,而在這些事業利益裡面,可再分為國内啤酒、國内飲料、大洋洲以及醫藥等大分類。再看一下這些分類的事業利益,國内啤酒佔了整體事業利益的35%,大約只有3成,呼應了上面眾負面因素影響原本主力國内啤酒的市場發展。

但比較特別的是,爲了彌補國内啤酒低迷的市場氣氛,KIRIN麒麟選擇了一條非主流的路:醫藥事業。醫藥事業的單價除了比既有啤酒食品類等高之外,利益率也完全不同。KIRIN麒麟旗下的KYOWA KIRIN,在中樞神經、免疫、腎等醫療藥品聚焦下,醫藥事業也成長到KIRIN麒麟整體利益的27% ,事業利益也達到日幣590億。這個接近整體30%的利益規模,也間接反應在策略上,KIRIN麒麟在發展非啤酒飲料的產品上的企圖心,以及追求高效益收益的想法。

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不同於KIRIN麒麟啤酒的策略,ASAHI朝日啤酒選擇從自己最熟悉的飲料事業出發,想辦法擴大海外市場。

路透社/達志影像

ASAHI朝日啤酒:將海外酒類飲料的來客數最大化

ASAHI朝日則可用來客數來看,在策略上如何走出跟其他啤酒公司不同的路?

用同樣方式,ASAHI朝日在最近一期各事業的營業收益整體合計約2149億日幣,在這些事業利益裡面,可再分為酒類事業、飲料事業、食品事業以及國際事業等大分類。而在ASAHI朝日這些事業利益裡,則呈現出跟KIRIN麒麟既類似,又不同的狀況。先說類似的部分,代表國内啤酒的酒類事業占了整體收益的37%,這個數字很巧的,跟KIRIN麒麟的35%幾乎雷同。

再來說不同的地方,ASAHI朝日在國際事業的收益,佔了全部利益的43%,來到日幣944億。在國際事業裡面這一塊的事業版圖,ASAHI朝日透過了併購,從歐洲的高級啤酒、大洋洲的碳酸飲料,到東南亞的乳品等,經營的事業都是跟本業的啤酒飲料相關。目的跟KIRIN麒麟一樣,都是爲了彌補國内啤酒這一塊,但ASAHI朝日卻選擇到異國擴大戰場,開發其他國家的啤酒飲料顧客,增加集團整體的來客數。雖然都是銷售本業的啤酒跟飲品,但要能夠管理不同國家不同文化的異國企業,難度也不會低於KIRIN麒麟的醫藥事業。

從日本國内啤酒消費市場的演變,看這2家啤酒公司所採取的不同策略,再到幾年之後的現在,2家公司的事業内容已經呈現完全不同的風貌。從這個案例中可以驗證,當市場發生不可逆變化的時候,要是不能採取比較大動作的策略,還是墨守既有營業項目,是很難再創高峰的。策略不一定能馬上成功,但要是能適當的修正,一定有辦法走出跟以往完全不一樣的一條路。

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