日本麥當勞如何脫離經營低潮?打造「Fun Place To GO」、達到業績新高峰

by:阿雀
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本文經授權轉載自友站食力文/ 商社男的外食迷宮 

日本麥當勞在經歷過二次業績低潮後,由首位外國人社長Sarah帶領團隊,以回歸原點的初衷,喊出打造「Fun Place To GO」的理念,成功找到新的策略方向,透過整修店面與聚焦產品等方式,讓日本麥當勞的業績創下新高峰。 

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首位外國人社長Sarah希望日本麥當勞可以回到最初的原點。

路透社/達志影像

延續前篇日本麥當勞兩任不同背景社長之介紹以及經營手腕,在後篇將說明,日本麥當勞首位外國人社長的Sarah是如何帶領日本麥當勞脫離第二次業績低潮,再度讓日本麥當勞進入另一波的事業高峰。

前任社長提出「回歸原點」口號:主打「產品」

前任的社長在面對第一次業績低潮時,提出回歸原點的口號,而接手的Sarah也是如此,他們都希望日本麥當勞可以回到最初的原點。而前社長原田在口號上主打「品質、服務、清潔」的原點回歸,但看各種跡象,推測原田當時在回歸原點上,把不少心力放在吃這件事情上,而吃的原點就是「產品」,大方向就是,不賣不像麥當勞的產品,並且重視產品的出餐速度,並且在後期也開發出宣揚麥當勞美味實力的高價值產品(日幣1,000円),原田選擇集中資源在產品路線,在當時看起來,這個路線其實是有成效的,但前篇也有提到,時間軸拉長之後,競爭對手,社會事件紛紛出籠,當初所設定「回歸原點」的原點,在時光演變下,也需要再重新定義,來符合最新消費者的需求情勢。

新社長Sarah的「回歸原點」計畫:打造「Fun Place」

原田下台,Sarah上任,Sarah在大方向雖然也是原點回歸,但跟原田押在產品上的回歸原點不一樣,Sarah則是更上一層樓的回歸。「Fun Place To GO」應該就是Sarah回歸原點的核心。

首次看到「Fun Place To GO」,是有點時間暫停的,理由是,「怎麽那麽好的標語被麥當勞用去了」。一直到現在,瞬間也還想不出有什麽比「Fun Place To GO」 更實際的標語。爲何會覺得「實際」?看幼幼小朋友的反應就知道,幼幼小朋友通常聽到要去麥當勞,反應都會超級開心,這個原始最不受干擾的反應,就是說明「Fun Place To GO」的訴求是多麼實際反應出顧客的真期待。所以營造「Fun Place」,就變成Sarah上任後的核心任務。大部分的經理人會認爲產品最重要,但Sarah很清楚的瞭解,在日本麥當勞的案例中,整體最佳才是顧客所要的,要如何均衡的分配資源到氣氛、行銷、環境等,不會再只是偏重產品,「Fun Place」的綜合力才是真的原點回歸。

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訪談中,顧客對日本麥當勞最期待的就是 「Please make MacDonald fun again 」。

路透社/達志影像

回歸原點1:聽取顧客聲音,驗證策略方向

Sarah做的事其實就跟她的背景一樣很平實,不花俏。跟一般受過正規訓練的MBA一樣,首先第一步就是收集訊息,而收集訊息Sarah從兩個方向下手。一個方向是顧客,而另一個方向是員工。首先說顧客端,要確定「Fun Place To GO」是不是正確的,最簡單的就是去詢問顧客,看他們目前的期待是什麼,並且設定的策略是否有符合他們的期待。過程發現,日本麥當勞超過一半以上的顧客為女性,並且在顧客的種類上,身份為媽媽的佔了大多數,所以Sarah就針對日本全國47都道府縣的352位媽媽,做了面談,用「媽媽的視線」,重新了解媽媽們對日本麥當勞的期待為何。

而員工端的訪談,除了了解員工對於目前公司的想法,以及對公司的建議之外,有很重要的一部分是要穩定人心,在公司面臨低潮,除了業績流出外,通常人才也會跟著流出,避免不想讓他離開的人也跟著出走,這個預防性的訪談就非常的重要。而雖然日本麥當勞當時的內部氣氛的非常低迷,但根據當時的調查,還是有94%的員工,認為在日本麥當勞工作是一件榮譽的事。這個結果也讓日本麥當勞吃了定心丸,讓改革更有信心。最後,根據Sarah本人的描述,訪談中,顧客對日本麥當勞最期待的就是 「Please make MacDonald fun again !」,這個也讓Sarah更確定了 「Fun Place To GO」在大方向上沒有什麼大問題的。

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2016年,日本麥當勞推出了萬聖節限定商品「南瓜巧克力薯條」。

路透社/達志影像

回歸原點2:約束季節限定,聚焦多元常態

第二件事,跟行銷策略有關係,除了檢討無法追蹤成效的促銷活動外,另外還做了一個很有邏輯的決定。就是把宣傳的主力聚焦在一般產品(regular products)上,調整季節性或是期間限定產品的宣傳比重。邏輯很簡單,季節性產品或是期間限定產品雖然也重要,但這個季節過後,就沒有銷售這個產品了,所以之前投入的宣傳就歸零,一切還要重來。但如果聚焦在任何時候都買得到的一般產品(regular products),那就可以累計顧客對產品的忠誠度,讓需要的時候,麥當勞的這個產品就能馬上浮現腦海,產品也是消費者整年可以買到的,宣傳的時間軸比較能最大化。

但在實踐上,常規產品都一成不變,沒特色,那要如何宣傳呢?關鍵字是多元跟有趣。舉一個日本麥當勞在常規產品上的成功案例,結合有趣以及好奇的既有產品,巧克力薯條,這個產品其實非常的簡單,就是在原本一般薯條上面,淋上棕色以及白色巧克力醬的產品,就是這麼簡單的變化。

薯條應該消費者都知道是什麼味道,但加上巧克力醬之後,有趣度增加,而且很難想像會是什麼風味,這個熟悉又有趣,但加上驅使好奇心啟動的組合,一舉創下市場上的話題旋風,消費者紛紛提出自己吃完後的感想,除了讓麥當勞佔據話題版面,加深品牌印象外,還對原本百年不變的薯條提出新吃法,有「FUN」的元素,但還是停留在既有產品的主軸,讓薯條再次成為日本麥當勞MENU裡的核心熱門,宣傳時間軸最長化,也貼近「Fun Place To GO」的理念。

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日本麥當勞把營造「FUN PLACE」的手段,延伸到店鋪改裝上。

路透社/達志影像

回歸原點 3: Fun Place的首要,整理店鋪硬體

前面提到「Fun Place To GO」的這個原點回歸的概念,在實踐上,要如何把麥當勞變成一個真的「FUN PLACE」?當然讓麥當勞的員工能笑臉迎人,透過人的努力,讓整個環境都是「FUN FUN」,也是日本麥當勞一直很努力在做的一件事。但無論在哪家公司,只要是透過人去執行,效果總是會因人而異,比較不能保證所有員工的輸出都一樣。

所以日本麥當勞就把營造「FUN PLACE」的手段,延伸到店鋪改裝上,其實店鋪只要新,座位以及空間舒適,自然就可以接近跟「FUN PLACE」的距離。而且裝潢的改裝,只要廠商按圖施工,就能夠創造出跟原始設定一樣的空間,不要去擔心因人而異的表現,執行上比較不會有落差的問題,是一個營造「FUN PLACE」的眾多方法中,最穩健的方法。

日本麥當勞在原點回歸的第一年,只有25%的店是相對新的,但3年之後日本麥當勞幾乎有超過一半的的店,都有進行改裝,數字上來看,大約是3年內改裝了1500家店,這是一個財務上非常大的數字,這麼龐大的投資如果不小心做好財務規劃,是可能又會讓日本麥當勞陷入多年赤字體制,但看到執行後的結果,也把日本麥當勞給人的印象,從「主打高CP的漢堡店」搖身變成「 媽媽們歡樂聊天泡小孩的空間」,新穎的店鋪也讓日本麥當勞更靠近「FUN PLACE」了。

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日本麥當勞大量的製造並且散佈正面的訊息,讓喜歡的訊息數量超越了不喜歡的訊息數量。

路透社/達志影像

回歸原點4:海量訊資傳遞,淹沒負面訊息

當時的背景,日本麥當勞可是一過街,媒體就紛紛發箭。從食品安全,口味,環境,經營方針,甚至到經理人等,無一不受到媒體的高度檢視。當媒體整面都是評論你的訊息,消費者對你也很難有什麼好印象,那你想翻身也就更困難了。

那要如何平反這些評論的訊息?一個一個反駁嗎?日本麥當勞所採取的方法還蠻可以運用在其他的情境,關鍵字就是「love over hate」,簡單來說,就是不去理會這些評論類的訊息,反之,日本麥當勞大量的製造並且散佈正面的訊息,「讓這些love的訊息數量,over負面的hate訊息數量」,當網路都充滿是日本麥當勞正面訊息的時候,自然評論類訊息被看到的比例就可以拉低。

那如何製造大量正面訊息?首先日本麥當勞檢視新產品上市的流程,讓新產品的上市時間可以縮短,如此一來,整年上市的新產品數就可以變多,而新產品的數量變多後,可提供報導的新產品次數跟數量當然也就便多了,自然正面訊息也就多了。另外再結合百名以上的SNS意見領袖,對這些SNS意見領袖提供新產品試吃會,試吃後自然SNS領袖也會傳遞訊息(理論上大部分應該都是正面的),正面訊息來自四面八方,評論的氛圍被減弱,自然媒體上的氣氛就可以煥然一新。

當然Sarah上任之後,在回歸原點不止做了上面這四項努力,但能成功,最重要的應該還是Sarah本人的人格特徵,她提到,當生意跌落到谷底,其實是一個檢視整體經營流程的好機會,而做Leader一定要堅強,不堅強就無法持續改革。這個就跟上面回歸原點的第四點類似,不要放太多心在處理負面的事物,多放心力去創作對組織正面的事物,自然成功就會越來越靠近你。

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